Son günlerde teknoloji alanında öne çıkan isimlerin yapay zekâ ile ilgili ifadeleri sosyal medyada adeta bir yarışa dönüşmüş durumda. Herkes daha çarpıcı bir öngörüde bulunmaya çalışıyor. Bu söylemlerin birçoğunu abartılı bulduğumu da X hesabımda sıkça dile getirdim.

Bu hafta, o gürültüden uzaklaşıp üzerinde durulması gereken bir konuya yoğunlaşmak istiyorum; eğitim. İki hafta önceki yazımda başladığım yerden devam ederek, yapay zekâ ile ilgili konulara hafif bir dokunuşla yeniden ele alacağım.

Yaklaşık bir buçuk ay önce MEF Üniversitesi Eğitimde Mükemmellik Merkezi, dikkat çekici bir rapor yayımladı. Bu rapor, bir yapay zekâ ajanının kendisine verilen bir eğitim programını tamamlama süresi ve etkinliği üzerine yapılan bir deneyin sonuçlarını içeriyor. Normalde tamamlaması 60 saati bulan bir sertifika programını, yapay zekâ ajanı ödevleriyle birlikte yalnızca 25 dakikada tamamlamış. Üstelik, sertifika programının kontrol mekanizması bu ödevin bir yapay zeka tarafından gerçekleştirildiğini tespit edememiş.

Tüm tartışmaları, endişeleri ve avantajlarıyla yapay zekâ, günlük hayatımızın vazgeçilmez bir parçası haline geldi. Eğitim gibi geleceğimizi doğrudan etkileyen bir alan üzerinde de büyük bir etki yaratma potansiyeline sahip. Bu nedenle, bu etkinin boyutlarını anlamamız ve eğitim kurumlarını, eğitim yöntemlerini öğrencilerin ve toplumsal faydanın yararına olacak şekilde belki de köklü bir biçimde yeniden tasarlamamız gerekiyor. MEF’in raporunun ana mesajı da burada yatıyor; üniversite eğitiminde geleneksel yaklaşımları revize etmemiz şart.

Peki, bu dönüşümün merkezinde yapay zekâ yer almalı mı?

Bu sorunun yanıtı, bazı kurumların bu kırılganlığın farkında olup ne tür adımlar attığına yöneliyor.

Geçtiğimiz Aralık ayında Nature dergisinde yayımlanan bir rapor serisi, bu soruya ilginç bir bakış açısı getiriyor. Beklenenin aksine, bu rapor “yapay zekâyı daha iyi denetleyin” demek yerine “kurumsal yapınızı yeniden değerlendirin” önerisinde bulunuyor. Ancak bu rapor serisi Türkiye’de pek fazla ilgi görmedi.

Raporlardan biri, dört farklı ülkeden (Güney Kore, Çin, Hindistan ve Hollanda) dört üniversitenin başarı stratejilerine odaklanıyor. Bu stratejilerin çoğu yapay zekâdan çok “yapısal” değişikliklere dayanıyor. Yapay zekânın rolü ise bu yapısal dönüşümleri desteklemek ve hızlandırmak olarak ortaya çıkıyor.

Yapay zekâyı merkezine alan tek üniversite ise Güney Kore’den Pohang Bilim ve Teknoloji Üniversitesi (POSTECH). Üniversite, 1,2 trilyon wonluk POSTECH 2.0 stratejisi kapsamında Güney Kore’nin ilk “yapay zekâ yerlisi” üniversitesi olmayı hedefliyor ve bu doğrultuda yapay zekâyı eğitimden araştırmaya kadar kampüs sisteminin her alanına entegre etmeye çalışıyor. Öğrencilerin öğrenme modellerini gerçek zamanlı değerlendirerek daha verimli çalışmalarını sağlamak amacıyla kişiselleştirilmiş yapay zekâ öğretmenleri kullanıyor; öğretim kadrosuna da öğrenci ilerlemesini izlemek için yapay zekâ tabanlı araçlar sunuyor. Ayrıca, endüstri ile iş birliği yaparak öğrencilerin farklı alanları keşfetmelerine olanak tanıyan açık ana dal sistemiyle disiplinler arası bir eğitim anlayışı benimsiyor.

Hong Kong Şehir Üniversitesi’nin başarısının arkasında ise araştırma çıktılarını hızla uygulamaya dönüştürmesi yatıyor. “HK Tech 300” adlı kuluçka programı sayesinde araştırmalara dayalı yeni girişimlere finansman ve eğitim desteği sağlıyorlar. Hastanelerle iş birliği yaparak cerrahi robotik gibi yeni tıbbi teknolojiler geliştiriyorlar. Ayrıca, uluslararası çeşitliliğe önem vererek Kazakistan gibi ülkelerle bilgisayar bilimi ve mimarlık alanlarında küresel iş birliklerini genişletiyorlar.

En dikkat çekici stratejilerden biri ise Hindistan Teknoloji Enstitüsü Guwahati’ye (IITG) ait. Doktora eğitimini, uzmanlaşma kavramını farklı bir bakış açısıyla ele alarak, her doktora öğrencisine farklı bölümlerden iki danışman atanmasını zorunlu kılıyor. Bu sayede üniversite, çok disiplinli düşünceyi desteklemeyi ve uluslararası rekabette bir avantaj sağlamayı amaçlıyor. Ayrıca, gelişmiş laboratuvar altyapısını yalnızca kendi öğretim üyeleriyle sınırlı tutmayıp, çevre enstitülerden gelen araştırmacılar ve öğrencilere de uygulamalı eğitim sonrasında bağımsız kullanım hakkı vererek açık hale getiriyor.

Hollanda’daki Wageningen Üniversitesi ve Araştırma Merkezi (WUR) ise kırsal konumunu avantaj olarak kullanarak uzun vadeli tarım ve çevre izleme çalışmaları için kampüs çevresindeki arazileri canlı laboratuvarlar olarak değerlendiriyor. Devletle yürüttükleri başarılı iş birlikleri, kurumun güçlü yönlerinden biri olarak öne çıkıyor. Öğrencilere geniş ders seçme esnekliği sunarak, yetenekli araştırmacıların yüksek lisans ve doktora çalışmalarını burada sürdürmelerini sağlıyor.

Dört üniversite, dört farklı strateji…

Etkili endüstri ve hükümet iş birlikleri, araştırma için yeterli bütçe, idari ve akademik esneklik gibi unsurlar, Wageningen örneğinde olduğu gibi bölgesel koşulları avantaja dönüştürme ya da IITG gibi bağımsız ve yetkin araştırmacılar yetiştiren üniversiteler, bu başarı hikâyelerinin arkasındaki temel stratejileri oluşturuyor.

Bu başarı hikâyelerindeki stratejilerin hepsi, fazlası ve yenileri Türkiye’de de hayata geçirilebilir. Örneğin, günümüzde verimli topraklara sahip olan Çukurova bölgesindeki üniversiteler, yeterli bütçe ve kararlı bir iş birliği ile tarım alanında uluslararası düzeyde anılan kurumlar haline gelebilir. ODTÜ gibi köklü bir üniversite, tıpkı IITG gibi İç Anadolu için bölgesel bir araştırma merkezi olarak konumlanabilir. Politika yapıcılar ise yapay zekâyı Güney Kore örneğinde olduğu gibi etik çerçeveleri gözeterek eğitime entegre edebilir ve öğrencilerin öğrenme biçimlerini analiz etmede kullanabilir.

Yapay zekâ, bu dönüşümün itici gücü olabilir; ancak temeli sağlam atılmadan motorun gücü verimli bir şekilde kullanılamaz. Dört farklı coğrafyadan gelen üniversitelerin örnekleri, en güçlü kurumların teknolojiyi bir amaç değil, bir araç olarak gördüğünü ve asıl gücün yapısal ve bölgesel özgünlükle iş birliği kültüründen kaynaklandığını ortaya koyuyor. Eğitimde yapay zekâ çağının kazananları, yalnızca en iyi algoritmalara sahip olanlar değil, en akıllıca kurumsal dönüşümü gerçekleştirenler olacaktır.

Referanslar

X. You and B. Plackett, “Four young universities share their strategies for success,” Nature, vol. 648, no. 8093, pp. S96–S99, Dec. 2025, doi: 10.1038/d41586-025-03951-3.